Doskonałość jako zasada
Napisany przez szkolenia24h.pl dnia 2009-07-29 14:16:53. Aktualizowano 2025-04-29 10:45:37
Konsekwentna optymalizacja procesu dodawania wartości Martin Haas (Zarząd Staufen Ag) oraz Johann Soder (dyrektor SEW-EURODRIVE) pracują wspólnie od lat nad doskonaleniem wydajnych oraz przyszłościowych procesów.
Użyte tagi:
Zobacz także:
UMAG- Panie Haas, w jakim punkcie kryzysu znajdują się średnie przedsiębiorstwa w Niemczech?
Jakie działania należy podjąć, aby pozostać konkurencyjnym na rynku?
Wyzwanie to: Czy uda nam się przetworzyć wiedzę naszych wysoko wykwalifikowanych pracowników w jeszcze większą wartość dodaną? Czy potrafimy tak zoptymalizować procesy, aby stosunek 60% wartości dodanej do 40% marnotrawstwa, czyli czynności , które nie przynoszą żadnych korzyści dla klienta, zamienić na relację 80% do 20%? Oznaczałoby to wzrost produktywności ponad normę, który uplasowałby nas przed Europą Wschodnią oraz Azją. Kwalifikacje zatem to jeden z punktów. Jako kraj wysoko uprzemysłowiony tylko wtedy pozostaniemy konkurencyjni na arenie międzynarodowej, gdy rzeczywiście osiągniemy doskonałość oraz najwyższą wydajność. Warunki dla utrzymania ciągłości w Niemczech są lepsze niż w Chinach, Europie Wschodniej oraz Stanach Zjednoczonych. Fluktuacja w naszych rodzinnych przedsiębiorstwach jest o wiele niższa. A z dobrze wyspecjalizowaną załogą można wiele lat pracować na doskonałością procesów. Niestety niewiele przedsiębiorstw konsekwentnie podąża tą drogą.
UMAG- Czy System Produkcyjny Toyoty nadal jest dla Pana najważniejszym wzorcem?
Kultura przedsiębiorstwa według Toyoty odpowiada naszemu zrozumieniu prowadzenia przedsiębiorstwa, ze względu na jasny system zarządzania oraz duży nacisk na rozwój personalny. Każdy inżynier, zanim awansuje do rangi kierownika lub zostanie przeniesiony do obszaru rozwoju, pracuje przez pierwsze lata na produkcji i przy montażu. Prowadzi go trener, starszy stażem pracownik. Plan rozwoju zawodowego uwzględnia wszystkie etapy 3 lub 5 letniej ścieżki kariery zawodowej. Wszyscy pracownicy poznają kulturę przedsiębiorstwa, która nie zmienia się od 40 lat oraz opiera się na zasadzie starszeństwa i mentoringu - czyli uczeniu się od starszych. Absolwenci uczelni wyższych w Niemczech, którzy zatrudniają się w przedsiębiorstwach, nie budzą respektu. Gotowość do nauki nie jest w tym przypadku już tak oczywista. Toyota odczuwa to również w swoich niemieckich przedsiębiorstwach. Interes wyższych zarobków przedkładany jest nad lojalność wobec firmy. Zupełnie odwrotnie niż w Japonii. Kadra zarządzająca nie może polegać tylko na liczbach, lecz musi być obecna w fabryce oraz rozmawiać z ludźmi. Wytyczna dalekowschodniego pojęcia wspólnoty to: wymaganie i wspieranie.
UMAG: Czy to prawda, że w firmie SEW powołano osobny zespół odpowiedzialny za wdrażanie zmian?
Stało się tak po wielu ciekawych dyskusjach. Wewnętrzna jednostka doradcza WIEPRO wdraża procesy doskonalące przedsiębiorstwa w skali światowej. Pracownicy z wszystkich obszarów definiują w sposób interdyscyplinarny cel i wspólnie go opracowują. Kadra menedżerska odgrywa rolę wspierającą a zespół konsultingowy moderującą. Metoda to motywuje ludzi do współdziałania oraz do nakierowanej na cel realizacji a w efekcie końcowym do sytuacji : „Win-Win”: gdy pracownicy są dumni z wkładu w profity dla przedsiębiorstwa oraz z możliwości współkształtowania procesów. Początkowo chodziło tylko o koncepcję optymalnego systemu produkcyjnego, jednak szybko okazało się, że samo doskonalenie produkcji nie jest wystarczające na globalnym rynku konkurencji. Dzisiaj należy myśleć o kompleksowym łańcuchu dodawania wartości oraz rozwijać kompleksowy system dodawania wartości. Celem jest „Lean Enterprise” zaczynając od wpływu zlecenia aż do wysyłki towaru. Również procesy dystrybucji mogą być szczupłe, podobnie procesy obszarów technicznych oraz odpowiedzialnych za innowacje lub badania i rozwój. Oczywiste jest, że w międzyczasie konsekwentnie doskonalone są wszystkie obszary przedsiębiorstwa.
UMAG : Do jakich rezultatów dążycie?
Są takie obszary przedsiębiorstwa, w których wcześniej proces identyfikacji i wdrożenia dostosowanego do potrzeb klienta rozwiązania trwał 3 tygodnie, a teraz tylko dwie godziny. Inna metoda to „Technologie Optimierung Manufacturing” (TOM). Obok optymalizacji procesów należy się również zajmować technologią. Inżynierowie, którzy programują nasze specjalistyczne maszyny, muszą mieć świadomość, na czym polega marnotrawstwo. Filmowaliśmy i analizowaliśmy pracę maszyny, w celu usprawnienia jej działania. Udoskonalenia redukują czas produkcji jednej sztuki, wydłużają żywotność i redukują ilość awarii maszyny.”TOM” gwarantuje w każdym bieżącym procesie wzrost wydajności z 15 do 30%.
UMAG: W jaki sposób przedsiębiorstwa otrzymują odpowiednią wolę do zmian/doskonalenia?
To jest dla mnie wąskie gardło w Niemczech, Europie ale także w Stanach Zjednoczonych. Możemy tylko mieć nadzieję, że w doskonałych firmach osiągnie się szybkie wyniki, że kadra zarządzająca będzie szkolona a zdobytą wiedzę przekaże innym. Niestety nasz system szkolnictwa nie zaspokaja potrzeb i wymagań naszej gospodarki. Uczy dużo o aspektach technicznych, nie uczy wcale, jak kierować i zarządzać. Brakuje przede wszystkim wizjonerów. Na 100 menedżerów najwyższego szczebla przypada tylko 16 pionierów, którzy chcą przedsięwziąć coś więcej niż inni. Pozostałych 84 menedżerów wykazuje postawę zachowawczą. Chcą utrzymać to , co już osiągnęli. Jestem zdania, że szczupłość wymaga wysiłku. Kto chce osiągnąć rezultaty, musi wykazać się odwagą, fantazją oraz pasją. W tym czasie nasi konkurenci z Chin, Indii oraz z innych krajów opanowują kompleksowe procesy produkcyjne i produkują wysoko wyspecjalizowane produkty. Wiele krajów zaczyna nas wyprzedać, ponieważ uczą się dużo szybciej niż my.
UMAG: Czy każdy pracownik musi wykazywać umiejętności przywódcze?
Ważne jest tylko, żeby każdy w przedsiębiorstwie, nieważne na jakim stanowisku, wykazywał wolę do doskonalenia procesów. To najważniejszy wniosek po latach doradztwa, sposób postępowania jest już kompletny,pełny, zupełnie inaczej niż w połowie lat dziewięćdziesiątych. W tamtych czasach pracownicy w ramach pracy zespołowej „ Job-Enrichment „ i „Job-Enlargement’ mieli za zadanie zrobić samodzielnie tak wiele, jak to możliwe, bez żadnych standardów. Dzisiaj doskonałe przedsiębiorstwa bazują na ustandaryzowanych procesach pracy , które są stale doskonalone przez samych pracowników.
UMAG: Czy Niemcy stanowią przyszłościowy kraj dla dalszego rozwoju firm produkcyjnych?
Nie powinniśmy polegać na przekonaniu, że Niemcy w przyszłości będą odpowiednim miejscem dla rozwoju. Liczby są jednoznaczne. Niemieckie uniwersytety kończy rocznie 38.000 inżynierów, w Chinach 350.000. Dodatkowo uniwersytety w Chinach kierują wszystkie swoje wysiłki na pozyskanie do swojego grona pedagogicznego najlepszych profesorów z różnych krajów. Z drugiej strony naszym dziedzictwem jest szczególna kreatywność. Konkludując te rozważania: Musimy pracować ciężko nad naszymi procesami, aby utrzymać naszą przewagę.
UMAG: Czy Procesy Ciągłego Doskonalenia można rzeczywiście wdrażać długotrwale?
Procesy Ciągłego Doskonalenia wymagają przynajmniej wiele wkładu, ponieważ codzienność fabryczna toczy się pomimo projektu doskonalącego. Dlatego też proces doskonalenia w fazie rozwoju jest pewnego rodzaju obciążeniem. Ale właśnie w momencie, gdy zaowocuje on największym sukcesem, należy go forsować dalej. Zmiana działa ekstremalnie motywująco. Dodatkowo wyznacza potrzebę dalszych zmian oraz działania. O tyle uda się utrzymać ten proces w ryzach. W doskonałych przedsiębiorstwach proces doskonalenia z czasem nabiera rozmachu i obejmuje swoim działaniem coraz szerszy obszar. Takie przedsiębiorstwa ufają, że zmiany przyniosą im profity. SEW rozpoczynało od dwóch pracowników a dzisiaj dysponuje 10 osobowym zespołem. Każda zmiana stała się obowiązującym standardem. Jest to już tradycja. Nie chodzi o to, aby pracować więcej, ale żeby pracować w wydajny i inteligentny sposób. Jeśli dynamika zmian prześciga możliwości pracowników, potrzebna jest konsolidacja, bez niej cały proces osłabnie. W innych obszarach przedsiębiorstwa również realizowane są procesy doskonalące, i tak to postępuje- z obszaru na obszar, ale ciągłe do przodu. Projekty doskonalące umacniają swoją wartość dzięki ustandaryzowanym etapom, które realizowane są w czasie trzech miesięcy.
UMAG: Pańska rada dla Niemiec?
Dobre musi stać się lepsze a następnie jeszcze lepsze. Doskonałość oznacza, że ponad 90% tego, co robimy w przedsiębiorstwie , przynosi korzyść dla klienta. Dr. Christopher Weiss w bardzo adekwatny sposób zatytułował swój bestseller: „Verdammt zur Spitzenleistung” (Doskonała wydajność do
diabła!) . Dokładnie o to w tym wszystkim chodzi.
Martin Haas, Zarząd
Staufen Ag, Köngen
Pytania zadawał Dr Reinhard Nenzel
Staufen Polska Doradztwo. Akademia. Inwestycje Sp.z o.o.
50-125 Wrocław DOLNOŚLĄSKIE
św. Mikołaja 7
Telefon: 071- 356 12 70
Fax: 071- 356 12 75
d.predka@staufen.pl
http://www.staufen.pl
Społecznościowe
Artykuły
Kategorie TagiKategorie szkoleń
Typy szkoleń:
Ośrodki szkoleniowe
Dołącz do nas
Doskonałość jako zasada - Szkolenia, kursy, ciekawe artykuły na temat szkoleń. Informacje binzesowe oraz na temat podnoszenia swojej wiedzy.
© 2010 - 2025 Aplit.pl Wszelkie prawa zastrzeżone.