Trzy stałe. Cz. I: zmiana
Napisany przez DULNIK communico dnia 2013-03-18 19:41:53. Aktualizowano 2024-04-16 08:57:51
Są trzy stałe w życiu: zmiana, wybór i zasady. (Stephen Covey)
Użyte tagi:
Zobacz także:
Te trzy zmienne odnoszą się także do życia organizacji, a tym samym do jej kultury i do komunikacji wewnętrznej. Dziś o zmianie.
W komunikacji wewnętrznej podejście do każdej zmiany, nawet tej na lepsze, jak do kryzysu może budować zaufanie do komunikatora i jego wiarygodność. „Lepsze” jest bowiem relatywne, a rolą komunikatora jest budowanie zrozumienia między różnymi grupami interesów w firmie.
Chociażby awans wewnętrzny. Wiąże się nie tylko z dodatkowymi apanażami, ale ze zmianą roli pełnionej w organizacji i zmianą relacji. Zakładając, że zmiana zakresu obowiązków dotyczy także zarządzania zespołem, awansowany pracownik z szeregowego staje się menedżerem, z członka zespołu jego zarządzającym. To zmiana trudna dla obu stron. Awansowana osoba często ma trudność w przejściu z relacji wyłącznie koleżeńskich do bycia przełożonym, w podejmowaniu racjonalnych decyzji i komunikowaniu ich w stanowczy acz motywujący sposób. Dodatkowo, jeśli firma postuluje określone wartości, ich praktykowanie w roli kierownika ma inny wydźwięk i wymagania niż w roli pracownika. Ten element rozwoju awansowanego pomijany jest jeszcze częściej niż kształtowanie kompetencji menedżerskich. Z odczuwalną szkodą dla zespołu, firmy i samego menedżera – nie będąc wzorem dla swoich pracowników a wymagając od nich zachowań zgodnych z firmowymi normami, traci wiarygodność i autorytet. Ponieważ efektywna komunikacja wewnętrzna w ogromnej mierze zależy od komunikacji kierowniczej, może i powinna taką zmianę wesprzeć chociażby przez szkolenia, mentoring czy coaching dla awansowanego.
Równie krytyczne może okazać się przyjście nowego szefa, spoza organizacji. Począwszy od przedstawienia go na forum publicum – w notce informacyjnej warto napisać nie tylko o jego dotychczasowej karierze, dokonaniach i zadaniach w firmie, ale także pokazać jego „ludzką twarz”. Może oddać mu głos? Zapytać, jak postrzega firmę i jej wartości? Kim jest poza pracą? A także co będzie dla niego najtrudniejsze w nowym środowisku? Krytycznym momentem jest wdrożenie nowego menedżera nie tylko w jego obowiązki i kompetencje, ale także pod względem norm zachowań i relacji panujących w firmie. Czas zapoznawania się z nimi w praktyce może być pełen zabawnych i niegroźnych gaf, może też jednak zrodzić konflikty utrudniające dalszą współpracę. Na tym etapie komunikacja wewnętrzna może skrócić i ułatwić proces wdrożenia chociażby poprzez wsparcie mentora – pracownika, który dobrze zna firmę i jej niuanse. Mentor idealny jest jednocześnie nieformalnym liderem opinii. Podobnie sytuacja ma się z każdym szeregowym pracownikiem.
Nawet zmiany pozornie korzystne dla wszystkim pracowników rodzą dyskusje. Chociażby zmiana świadczeń w ramach pakietu socjalnego, reorganizacja powierzchni biurowej, zmiana dostawcy kawy czy materiałów biurowych. Każda taka zmiana jest łatwiejsza do przyjęcia i rodzi mniej dyskusji, kiedy pracownicy znają jej racjonalne uzasadnienie.
Jednak największymi i najtrudniejszymi zmianami są zawsze zmiany organizacyjne – połączenie firm, zmiana właściciela czy zarządu, restrukturyzacja, zmiana struktury organizacyjnej, przeprowadzka do innego biura, żeby wymienić tylko kilka. Takie zmiany wymagają opracowania dobrze przemyślanej strategii komunikacji wewnętrznej, przewidującej i uwzględniającego działania kryzysowe. W tych najtrudniejszych zmianach komunikacja wewnętrzna, szczególnie uwzględniająca komunikację menedżerską, powinna być orędownikiem i wentylem bezpieczeństwa – na bieżąco informować o planach i wdrażaniu zmian oraz dać pracownikom możliwość wyrażenia swoich obaw i frustracji. Może to uspokoić atmosferę, zminimalizować ryzyko niepożądanych odejść z firmy, zapobiec lub złagodzić komentowanie zmian poza nią.
Często wbrew pozorom pracowników interesują także zmiany w otoczeniu firmy i ich wpływ na funkcjonowanie organizacji. Szczególnie w tak niespokojnych ekonomicznie czasach, jak dzisiejsze. Warto uwzględnić komentarze zarządzających na temat sytuacji firmy na tle rynku i konkurencji w bieżącej komunikacji.
Przed wprowadzeniem zmian w firmie warto zapytać pracowników o ich zdanie i propozycje. W zależności od skali zmiany może to być audyt, badania pracownicze czy sondy z wykorzystaniem funkcjonujących narzędzi komunikacji wewnętrznej. Istotne jest, żeby zakres badania czy lista propozycji do przegłosowania ograniczały się do tych, które będą mogły zostać zrealizowane. Lepiej obiecać mniej i dać więcej.
Zmiana czy kryzys mogą mieć różne podłoża i skale, i to do nich należy dopasować zakres, rodzaj i charakter działań komunikacyjnych. Jedną z ról komunikacji w organizacji jest przewidywanie i branie pod uwagę różnych reakcji pracowników na zmiany oraz ich ubieganie, bycie gotowym na trudne pytania. Dzięki temu komunikacja ma szansę być kompletna, wiarygodna i realizować swoje nadrzędne zadanie – budowanie zrozumienia i zaangażowania pracowników, a także minimalizowanie ryzyka wystąpienia kryzysów wewnętrznych.
Bo tak, jak każdy z nas prowadzi wewnętrzny monolog rozsądzając, jakimi rzeczy się mają, tak w organizacji trwa nieustanny „wewnętrzny monolog” - o tym, co oznaczają zmiany dla mnie, dla firmy.
W języku chińskim słowo” kryzys” składa się z dwóch znaków, z których jeden reprezentuje zagrożenie, a drugi okazję. Zatem mamy i wybór, o którym za tydzień.
Społecznościowe
Artykuły
Kategorie TagiKategorie szkoleń
Typy szkoleń:
Ośrodki szkoleniowe
Dołącz do nas
Trzy stałe. Cz. I: zmiana - Szkolenia, kursy, ciekawe artykuły na temat szkoleń. Informacje binzesowe oraz na temat podnoszenia swojej wiedzy.
© 2010 - 2024 Aplit.pl Wszelkie prawa zastrzeżone.