Perfekcyjnie. Kropka.
Napisany przez M-S-M dnia 2010-02-01 10:35:18. Aktualizowano 2024-04-16 06:27:34
Toyota jest duża i odnosi sukcesy, dzięki żywej filozofii Lean Management. Toyota silnie odczuła skutki kryzysu gospodarczego. Czy w związku z tym idea Lean Management umarła? W żadnym wypadku, mówią Jeffrey K.Liker oraz Frank Krause.
Użyte tagi:
Zobacz także:
Toyota jest duża i odnosi sukcesy, dzięki żywej filozofii Lean Management. Toyota silnie odczuła skutki kryzysu gospodarczego.
Czy w związku z tym idea Lean Management umarła?
W żadnym wypadku, mówią Jeffrey K.Liker oraz Frank Krause.
Toyota uważana jest za Benchmark w przemyśle samochodowym - także dlatego, że od dziesięcioleci rozwija swoje struktury oraz produkty zgodnie z zasadami Lean. Mimo to obecna recesja nie ominęła również tego przedsiębiorstwa. System Toyoty potrafi zamortyzować wahania obrotów o plus lub minus 20 procent. Jednak spadek obrotów o 26 % w pierwszym półroczu 2009 daleko przekroczył plany. W mediach Toyota jednak nadal egzystuje jako jedna z wielu firm, które walczą o dochód. Czy stoi za tym filozofia Lean Management? Uważamy, że nie. Ponieważ Lean nie zna wzrostu. Jest to ciągły proces, napędzany możliwościami poprawy, za którymi stoi „kreatywne” niszczenie. Stan obecny stawiany jest pod znakiem zapytania, to, co nowe integrowane jest w proces, a optymalizacje startują od początku.
Lean management oznacza, że przedsiębiorstwo dąży do doskonałości i podejmuje próbę zapobiegania i eliminacji marnotrawstwa. Zaliczają się do nich wszystkie procesy, które wydłużają „czas podróży” produktu w obrębie przedsiębiorstwa, tzn. przemieszczanie, transport, oczekiwanie, pracę dodatkową oraz odpady. Istota tych działań polega na ciągłym doskonaleniu produktów oraz procesów ich powstawania: redukcja obsługi, redukcja materiału, krótsze czasy przy utrzymaniu jakości na tym samym a nawet wyższym poziomie – i co ważne - zadowolenie pracowników oraz przede wszystkim klientów.
Na przykładzie dwóch firm z przemysłu samochodowego chcielibyśmy pokazać, że filozofii Lean Management nie można, także w przyszłości, zignorować.
Szczupły nie oznacza wychudzony
Lean żyje z motywacji pracowników, sposobu obchodzenia się ze sobą, realizacji wyobrażeń na temat perfekcji na obszarze wszystkich działów, resortów oraz poziomów. Dla Lean wszyscy są równi. Istnieje kilka firm produkcyjnych z branży Automotive, które podjęły pierwsze próby realizacji tych założeń: Audi, VW, Porsche. Dużo bardziej zaawansowanym przykładem jest fabryka pojazdów użytkowych Daimler AG w Wörth. Bernd Finke, kierownik produkcji pojazdów oraz montażu, prowadzi swoje działania optymalizacyjne według wytycznych Lean.
Narzędzie centralnego zarządzania to tzw. Zarządzanie Shopfloor Management, które ma na celu zaakcentować rolę kadry zarządzającej w produkcji. Spotkania Shopfloor skupiają się na temacie jakości, produktywności oraz bezpieczeństwa pracy. W fabryce w Wörth spotkania te odbywają się kilkakrotnie w ciągu dnia. W ciągu 3 kwadransów liderzy zespołów raportują o sytuacji podległych im obszarów na podstawie danych i liczb.
W trakcie tych spotkań obowiązuje zasada: „krótko i na temat”, co zapewnia wysoką wydajność zarządzania kierowników produkcji. Na podstawie dostarczonych informacji kierownik produkcji musi podjąć decyzje. Nie ma czasu na długotrwałe dyskusje ani na usprawiedliwianie swoich błędów. Zamontowane na stałe tablice z informacjami dokumentują dodatkowo na podstawie wskaźników procesy w fabryce.
Gdy Daimler w 2007 roku wdrożył system Shopfloor Management, Bernd Finke oraz jego koledzy spędzali na produkcji średnio 10% ich czasu pracy. Dzisiaj spędzają go tam nawet około 60%, a ilość produktów, które nieprzerwanie i bez awarii przemierzają drogę od taśmy do wysyłki, zwiększyła się z 16 do 25%. Także ilość godzin prac korygujących błędy w przeliczeniu na 1 produkowany pojazd została wielokrotnie zredukowana. Ilość dni zwolnień lekarskich pracowników spadła o prawie połowę. 
Przykład pokazuje: aby wdrożyć z sukcesem Lean Management, należy przekonać do idei Lean całą kadrę menedżerską. Koncepcja zarządzania może zostać rozpowszechniona tylko wtedy, gdy przezwycięży się stare zwyczaje pracowników. Ten, kto koncentruje się tylko na krótkotrwałym „ Cost-cutting” a pozbawia się swoich rezerw do zmian, w długoterminowej perspektywie straci, gdyż zmiany wymagają zasobów. Ten, kto przez Lean rozumie tylko racjonalne narzędzia, myli „szczupłość” z „wychudzeniem” oraz powoduje znużenie pracowników angażowaniem się w proces doskonalenia. Zamiast tego do codzienności zarządzania powracają „stare” pojęcia: zaufanie, wiarygodność, długoterminowość.
Ważna jest również systematyczna nauka na bazie doświadczeń. Toyota gromadzi swoją wiedzę opartą na doświadczeniu w bankach danych, z którego korzystają przyszłe pokolenia. Zadaniem kadry zarządzającej nie jest tylko instruowanie pracowników. Jako mentor i uczeń kształcą się wspólnie razem oraz dążą do nowej wiedzy i nowych rozwiązań.
Planowana kreatywność
Niemiecki przemysł samochodowy stosuje Lean Management w pierwszej kolejności na linii produkcyjnej. Kompleksową koncepcję Lean w wydaniu Toyoty naśladują tylko nieliczni producenci i dostawcy. Kluczowym elementem również tutaj jest szczupły rozwój w odniesieniu do całego procesu produkcyjnego. Rozwój ten kształtuje optymalne produkty już w pierwszym etapie, co eliminuje potrzebę kosztownych zmian design-u w przyszłości, które opóźniają start produktu i negatywnie wpływają na jego jakość oraz niezawodność.
Johann Soder, dyrektor techniczny w firmie SEW Eurodrive specjalizującej się w produkcji systemów napędowych, spostrzegł tą zależność i zoptymalizował w fabryce w Bruchsal proces tworzenia produktu (PEP). W obszarze rozwoju SEW wprowadzono przejrzyste struktury oraz zasady projektowe. Było to nowością, ponieważ dotąd zwykło się uważać, że nie da się zaplanować kreatywnego procesu twórczego. Teraz zespół pracuje przy pomocy opracowanych „List To Do”, które opisuje typowe procesy w ramach PEP. W trakcie trwania projektu lista jest systematycznie uszczegółowiana o nowe wartości doświadczalne. Dzięki temu nowi pracownicy o wysokim poziomie wiedzy mogą przystępować do realizowanych projektów i nie są skazani na popełnianie błędów poprzedników.
Ważną rolę odgrywa tutaj odpowiednie zarządzanie czasem- zarówno w pojedynczych projektach jak i multiprojektach. Około 1/5 wszystkich projektów w przemyśle samochodowym realizowana jest z opóźnieniem. Skutkiem tego zjawiska jest prawie zawsze znaczny wzrost kosztów oraz spadek jakości produktów. SEW w obszarze zarządzania czasem wdrożyło zasadę, przekazywania między etapami projektu opóźnień, ale nigdy przyspieszeń. Tym samym Johann Soder musiał zerwać ze starymi strukturami postępowania z czasami buforowymi, z połowy których składał się całkowity czas projektu. Wcześniej z reguły każdy pracownik mógł sam zadecydować, ile czasu potrzebuje do wykonania swoich zadań. Teraz w SEW oblicza się bufory nie dla każdego pracownika lecz dla całego projektu. Dzięki temu przedsiębiorstwo może wydajniej sterować projektem, maksymalnie o połowę zredukować czasy bezpieczeństwa oraz zabezpieczyć termin końcowy.
Początkowo pracownicy obawiali się wywołanych przy takich zmianach represji, gdy przekroczą założony czas na realizację zadania i będą musieli „naruszyć” czas buforowy. Ale w tym momencie do gry wkroczyła dobra kadra kierownicza, która wyjaśniła nowe reguły, pokazała zalety i rozwiała obawy pracowników.
Jednocześnie kierownictwo firmy kładło nacisk na wszystkie projekty eliminujące Multitasking, tzn. nieskoordynowaną obsługę wielu procesów. Aktualnie najbardziej obłożeni pracownicy zostają odciążeni. Dzięki temu zadanie może zostać wykonane w odpowiedniej kolejności bez zakłóceń a planowanie kompleksowe może zostać skorygowane. SEW podjęło działania eliminujące bariery organizacyjne. Wiele procesów bazuje na procesach IT, które częściowo opierają się na założeniach z lat siedemdziesiątych, nie mających nic wspólnego z Lean. Stopniowa modernizacja jest tutaj niezbędna.
Johann Soder wdrożył w dodatkowym etapie zasady Lean, które umożliwiają bezawaryjną pracę. Ponieważ wydajna praca umysłowa wymaga około 15 minut pełnej koncentracji, poziom hałasu utrzymywany jest na poziomie między 30 a 40 decybeli. Każde zakłócenie wpływa negatywnie na koncentracje pracowników. W SEW wprowadzono ciszę w pomieszczeniach biurowych, która obowiązuje każdego dnia do godziny 11:30. Nie dzwonią telefony, nie odbywają się zebrania. O zasadzie tej przypominają tablice informacyjne, tak aby nikt niezapowiedziane nie wchodził do biura z nieistotną sprawą. Również zewnętrzni kontrahenci po początkowym sceptyźmie uszanowali tą zasadę. „Dla Lean wszyscy są równi”.
Staufen Polska Doradztwo. Akademia. Inwestycje Sp.z o.o.
50-125 Wrocław DOLNOŚLĄSKIE
św. Mikołaja 7
Telefon: 071- 356 12 70
Fax: 071- 356 12 75
d.predka@staufen.pl
http://www.staufen.pl
Szkolenia tej firmy Wizytówka tej firmy
Społecznościowe
Artykuły
Kategorie TagiKategorie szkoleń
Typy szkoleń:
Ośrodki szkoleniowe
Dołącz do nas
Perfekcyjnie. Kropka. - Szkolenia, kursy, ciekawe artykuły na temat szkoleń. Informacje binzesowe oraz na temat podnoszenia swojej wiedzy.
© 2010 - 2024 Aplit.pl Wszelkie prawa zastrzeżone.