Metodyka rozwiązań zamiast nauki rozwiązań - wywiad

Napisany przez M-S-M dnia 2010-06-01 17:03:46. Aktualizowano 2024-04-19 06:25:44

Mike Rother- Mike Rother jest inżynierem, pedagogiem i autorem publikacji na temat Zarządzania, Kierowania, Ciągłego Doskonalenia i Zmian. Pracuje również gościnnie na Uniwersytecie Dortmundzkim i dzieli swój czas między Detroit i Kolonię.

Rother jest autorem nowej książki: "Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfoglsmethoden" ( Kata przywódcy rynku światowego: Czynniki sukcesu Toyoty) oraz współautorem wyróżnionego nagrodą Shingo bestsellera "Naucz się widzieć" na temat Mapowania Strumienia Wartości 

Metodyka rozwiązywania problemów zamiast nauki gotowych rozwiązań

Od dobrych 20 lat metody Toyoty, znane na całym świecie jako „Lean”, stanowią szkołę. Również tak długo Mike Rother, inżynier, autor i  pracownik Uniwersytetu Michigan/USA, zajmuje się tematem Toyoty. Podobnie jak u innych, jego droga z Toyotą rozpoczęła się od narzędzi produkcyjnych Toyoty.  I tak jak inni Rother stwierdził, że narzędzia te są bardzo trudne do wdrożenia w innych przedsiębiorstwach- mając na myśli dokładną ich kopie. Dlatego też w międzyczasie zajął się systemem zarządzania w koncernach samochodowych. W jego ostatnio wydanej książce na temat „Toyota Kata” przedsiębiorstwo odgrywa jednak podrzędna rolę,  w zamian szczegółowo opisane zostały  schematy myślenia i działania, które, jego zdaniem, w dzisiejszym środowisku są uniwersalne we wdrożeniu i efektywne.  W każdym razie stawiają przed menadżerami nowe wyzwania. Podczas wykładu wygłaszanego w siedzibie Staufen AG, międzynarodowej firmy doradczej, przemówił  jako gość honorowy po raz pierwszy w Niemczech, dla 180 zaproszonych gości, na temat swoich spostrzeżeń oraz stale zmieniających się zadań kadry menedżerskiej.

Panie Rother, nigdy nie pracował Pan bezpośrednio w Toyocie, jak udało się Panu, tak dobrze poznać mechanizmy tej firmy?

Klasyczna zasada „trial and terror” oraz sześć lat intensywnych badań nad tematem, pogłębione dobrymi kontaktami z Toyotą oraz z innymi przedsiębiorstwami, w których szczęśliwie mogłem eksperymentować.  Badania rozpocząłem klasycznie  od narzędzi, wychodząc od pytania dlaczego Toyocie udało się w końcu lat 80-tych pracować lepiej pod względem produktywności i jakości w porównaniu z amerykańską konkurencją- częściowo przy tej samej załodze, jak np. w pierwszej fabryce Toyoty w USA w pobliżu San Francisco.  Fabryka była najpierw oddziałem produkcyjnym koncernu General Motors i znajdowała się w bardzo złej kondycji, co doprowadziło do zamknięcia fabryki. Wtedy Toyota przejęła fabrykę oraz w większości również pracowników- z sukcesem.  Nasz wniosek: „ Oni robią coś inaczej. Musimy znaleźć to coś.” Oczywistością były takie metody produkcyjne jak Kanban,  Heijunka czy gniazda produkcyjne. Jednak przeniesienie tej metodyki na zachodnie przedsiębiorstwa nigdy nie skutkowało ciągłym doskonaleniem, co miało miejsce w Toyocie.  Zadawałem sobie pytanie- dlaczego to nie funkcjonuje- i to był początek moich badań nad tym obszarem. W połowie drogi przyszło rozwiązanie -  problem nie leży w widocznej technice, lecz w nastawieniu względem narzędzi, a więc w tym, jak je stosujemy i co chcemy dzięki nim osiągnąć.

A tym celem byłby?

W naszym przedsiębiorstwie definiujemy często cel, opracowujemy plan prowadzący do tego celu - i skupiamy się na realizacji planu. Np. koszty redukujemy przez poziomowanie przepływu produkcji. W języku japońskim nazywamy to narzędzie „Heijunka”. Narzędzie to polega na kalkulacji wzorca produkcji. Naszym planem realizacji celu jest zatem „Heijunka”, którą wdrażamy w obowiązujący w przedsiębiorstwie system- oba te elementy nie pasują do siebie. Narzędzie to wprowadzone w Toyocie w podobnej kompilacji również by nie funkcjonowało. W Toyocie natomiast przyjmuje się wzorzec Heijunki za stan docelowy, który osiągnięty zostanie na drodze wielu prób, podjętych z przeświadczeniem: „że płyniemy w nieznane”. Nie możemy więc po porostu przejąć rozwiązania, sami musimy je znaleźć.

I to jest właśnie podstawa systemu zarządzania Toyoty: Dać narzędzie do ręki pracownikom  aby mogli efektywnie pracować nad znalezieniem rozwiązania. Narzędzie to nazywam : „Kata usprawniające”. Kata to rutyna, która determinuje wszystkich pracowników i w każdym czasie podczas działań doskonalących i innowacyjnych, która bazuje automatycznie na ich codziennym sposobie myślenia, działania i reagowania. To ona uwalnia wielki potencjał- potencjał kreatywności,  zwalczania problemów,  adaptacji. Do tego tworzy kulturę przedsiębiorstwa, która dzięki postępowi zapewni przewagę na rynku konkurencji.

Co kryje się za pojęciem: „Kata usprawniającego”?

W zasadzie można powiedzieć, że w Toyocie stawia się nie na gotowe rozwiązania lecz na metodykę odkrywania nowych i innowacyjnych rozwiązań.  U nas często jest na odwrót:  najpierw decyduje się , czy dana droga się opłaca i przygotowuje się do niej plan, z którym utożsamiany jest cel do zrealizowania.  Wyznacza się przy tym różne etapy oraz przydziela się osoby odpowiedzialne za ich wdrożenie- z takim skutkiem, że osoby te koncentrują się na realizacji przydzielonych im etapów planu. Natomiast przed nami stoi prawdziwe wyzwanie, nieważne czy duże czy małe, takie myślenie i działanie zaprowadzi nas w ślepą uliczkę. Jak można już na samym początku drogi prowadzącej do nowego stanu, wiedzieć,  jak będą wyglądały jej etapy, które najlepiej poprowadzą do celu i jeszcze je skalkulować?  Jak można podawać rozwiązania i wyznaczać ich etapy, jeśli nie wie się dokładnie, co czeka nas po wdrożeniu pierwszego z nich? A przecież dodatkowo trzeba trzymać się w ryzach czasowych i kosztowych.  I w ten sposób natrafiamy na pułapkę.

Aby uniknąć tych dylematów i zmotywować pracowników do działania, Toyota wprowadziła iteratywny sposób postępowania- pomimo iż w Toyocie jest on również szczegółowo planowany. Plan ten traktowany jest jednak bardziej jako hipoteza niż założenie. Toyota wychodzi z przekonania, że drogi do celu w dużej części nie można  przewidzieć oraz że istnieje wiele nieznanych dróg prowadzących do realizacji celu.  Porównuje się to z wyobrażeniem, jakby stało się na początku drogi z latarką w ręku. Latarka oświetla tylko pewien najbliższy odcinek drogi. Gdy przejdzie się kawałek dalej, odkrywa się rzeczy, na przykład jakąś przeszkodę lub rozwiązanie, którego wcześniej nie można było przewidzieć  ani zaplanować. Z takich doświadczeń można czerpać wiedzę i realizować także nowe etapy a nie tylko te zaplanowane. Dzięki temu cel osiągamy w sposób bardziej kreatywny, ale w zgodzie z wytycznymi jakościowymi, kosztowymi i czasowymi.

Toyocie udało się, nie tylko definiować cele lecz również nakłonić pracowników do pracy nad rozpoznaniem, najpierw w sposób naukowy, tej ciemnej- niewidocznej sfery drogi, która znajduje się przed nami, na podstawie iteratywnego rozpoznania. Aby pracownicy czuli się pewnie z tą niepewnością i nieznajomością przyszłej drogi, ćwiczy się Kata Doskonalące. Zawierają one ogólnie następujące  punkty:  Gdzie chcemy być w danym czasie?  Gdzie jesteśmy teraz?  Co stoi nam na drodze? Jaki jest następny krok?  W zasadzie postępuje się według często cytowanej zasady Plan-Do-Check-Act.  Różnica między metodą PDCA, w formie która często jest u nas stosowana, polega na żmudnym powtarzaniu i ćwiczeniu, jak Kata, a więc jak rutyna treningu i kolejności ćwiczeń podczas ćwiczeń wojskowych.  Zaletą Kata jest również to, że nie zawierają one konkretnych treści. To jest po prostu sposób podejścia do wyzwań, które można zastosować w każdym obszarze, nawet w życiu prywatnym.  Jeśli ćwiczy się je odpowiednio często, bardziej świadomie postępuje się w niespodziewanych sytuacjach  oraz gdy pojawiają się problemy.

Na czym polega tutaj rola menadżera?

W tym systemie zadaniem menadżera jest dbać , aby pracownicy poznawali  i działali według Kata- nazywam to Coachingiem Kata. Kata musi być przed wszystkim żywe, ponieważ każdy menadżer jest  zawsze nauczycielem, świadomie czy nie świadomie. Swoim zachowaniem determinuje mechanizmy działania i myślenia swoich pracowników –  jest to wytłumaczenie,  dlaczego  przemiany kulturowe w przedsiębiorstwie odbywają się na drodze Top-down.  Menadżer dba również, aby pracownicy ćwiczyli teoretycznie i praktycznie Kata doskonalące, a więc prawidłowe i pożądane wzorce  oraz schematy myślenia i działania. Samo czytanie, seminaria i podobne metody nie wystarczą, aby zmienić schematy, potwierdzają to badania mózgu.  Tylko prawdziwie przeżycia  tworzą nowe  neurony – a im częściej się je aktywuje, tym bardziej stymuluje się ich rozwój. Przed każdym pracownikiem Toyoty stawia się nowe, coraz to ambitniejsze wyzwania, w zależności od tego, w którym miejscu  drogi poznania Kata znajduje się aktualnie dany pracownik. Błędy, z których czerpie się wiedzę, są tutaj dopuszczalne, a nawet pożądane. Przede wszystkim z nowych pracowników kadra zarządzająca lub trener zdejmuje odpowiedzialność i ryzyko. Muszą oni uważać, aby błędy w procesie rozwoju mieściły się w pewnych ramach i  miały miejsce tylko tam, gdzie nie będą miały wpływu na klienta. Początkujący muszą być zatem ściślej monitorowani niż Zaawansowani- którzy mogą również trenować innych pracowników.  Proces nauki naturalnie nigdy się nie kończy.

Taki rodzaj zarządzania wymaga czerpania z własnego doświadczenia, gdzie znajdują się granice działania Kata, tak aby ciągle wyprowadzać pracowników z powrotem do „przedsionka”. Znalezienie tych granic przebiega na podstawie obserwacji oraz stawiania pytań w stylu sokratejskim, jak np.:”  Spojrzyj jeszcze raz na tą sytuację i powiedz mi, co  myślisz.” Intencją tych pytań nie jest, co się często u nas zdarza, chęć posiadania kontroli czy poznania przez menadżera rozwiązania od pracownika. Kadra pyta, aby rozpoznać schemat myślenia i działania pracownika i porównać to z wzorcami Kata.  Jeśli podczas ćwiczenia pracownik znajdzie rozwiązanie, które jest dobre i praktyczne, ale nie jest to rozwiązanie menadżera, zostanie one w Toyocie zaakceptowane. Ponieważ  pracownik ma za zadanie  osiągnąć najlepszy stan, natomiast rolą menadżera jest szkolenie pracownika w swoim sposobie działania poprzez praktyczne działanie.

Menadżer  powinien sam stosować w swojej pracy Kata- także pod kierownictwem trenera. W ten sposób powstają łańcuchy mentorów- uczniów, które rozciągają się na całe przedsiębiorstwo. 

Menadżerowie muszą całkiem dobrze znać Kata, aby wprowadzić pracowników na właściwy kurs. Co zatem powinno robić przedsiębiorstwo, które chce samodzielnie budować Kata. Wewnątrz może brakować doświadczonych trenerów?

To prawda, i może to być sedno dla przedsiębiorstwa, które chce rozpocząć ten proces. Najpierw najwyższe kierownictwo powinno zdecydować, jak  powinien wyglądać  sposób działania, który chce rozwijać w przedsiębiorstwie. Aby to zrobić, musi najpierw nabyć praktyczne doświadczenie w zbieraniu Kata. Z reguły jest tu potrzebne wsparcie trenerskie z zewnątrz. Ważne jest, aby znaleźć takie doradztwo, które stanowi wsparcie,  zewnętrzni specjaliści mają działać  jakby obok Państwa, podając wskazówki oraz wycofać się w miarę rozwoju Państwa umiejętności.  Nie należy również próbować  szkolić wszystkich pracowników na raz- obowiązuje tu kaskada, a więc zasad Top-down. Zewnętrzni trenerzy szkolą trenerów wewnętrznych, a ci przejmują dalszy proces szkolenia w przedsiębiorstwie. Należy pamiętać o jednym: Aktywne zachowanie w organizacji nie zmienia się z dnia na dzień oraz bez PDCA, mowa tu raczej o pewnej drodze. Ale jeśli się na niej wytrwa, daje to możliwość kreowania własnej kultury przedsiębiorstwa w sposób świadomy oraz stosowania jej jako narzędzie do pokonywania wyzwań.

Staufen Polska Doradztwo. Akademia. Inwestycje Sp.z o.o.
50-125  Wrocław  DOLNOŚLĄSKIE
św. Mikołaja 7
Telefon: 071- 356 12 70
Fax: 071- 356 12 75
d.predka@staufen.pl
http://www.staufen.pl


Szkolenia tej firmy           Wizytówka tej firmy